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O primeiro problema identificado foi a falta de transparência e a rendição de contas do conselho de administração aos acionistas da empresa. Precisamente foi esta falta de opinião por parte dos acionistas sobre a remuneração dos conselheiros que originou a expressão "Say on Pay". O primeiro exemplo de legislação que teve como objetivo promover estes princípios de "bom governo corporativo" ocorreu no Reino Unido e deu-se a conhecer como “Combined Code on Corporate Governance” em 1998.

"Cumprir ou explicar". Esta foi a exigência que a legislação do Reino Unido impôs às empresas quotizadas. Estas companhias deviam cumprir com os objetivos do "bom governo corporativo" ou explicar as razoes pelas quais diziam não cumprir-lo. No entanto, devido ao escasso grau de cumprimento do Combined Code, em 2002 deu-se outro passo neste âmbito e nasceu a Remuneration Report Regulation que determinava a obrigatoriedade da votação do relatório sobre a remuneração dos conselheiros na junta de acionistas anual, embora mantivesse o seu carácter consultivo. A partir destes relatórios do Reino Unidos, vários países, como os Estados Unidos, e organizações internacionais, como a Comissão Europeia, foram desenvolvendo e propondo novos relatórios e códigos de "bom governo empresarial". Em Espanha, estas tentativas de regulação materializaram-se na criação da Lei de Economia Sustentável com a que começava esta serie de artigos.

A que nos enfratamos no futuro com a entrada em vigor desta nova Lei? Até ao momento tanto no caso espanhol, como no Reino Unidos ou nos Estados Unidos, o cumprimento das recomendaçoes sobre a retribuiçao dos conselheiros tem sido escasso. Apenas um 35% das empresas há cumprido com a recomendaçao da junta geral. Portanto, os casos em que a junta de acionistas nem sequer participa desta decisão continuam a ser maioritarios, ou aqueles outros em que apesar da votaçao em contra do relatorio sobre as remuneraçoes dos conselheiros e primeiros executivos apresentado pelo conselho de administração, o relatório é aprovado e aplicado.

Neste sentido, parece evidente que atuando desta maneira, o Conselho de administraçao deveria sentir que corre o risco de ser substituido pelos acionistas, embora a realidade seja outra. A dispersao acionaria que existe na actualidade costuma levar a que perante uma negativa como esta dos administradores, as reaçoes dos acionistas sejam muito diversas, embora todas elas distantes de chegar a promover uma açao colectiva. Além disso, a tudo isto deve-se sumar uma outra problematica associada à falta de independencia dos conselhos de administraçao, redundando numa dificuldade acrescida à hora de que o "say on pay" possa exerce-se com total liberdade.
Outra dificuldade adicional à pouca independência "real" dos membros dos conselhos de administração encontra-se no facto de que na prática costuma ser muito difícil dispor de informação fidedigna nalguns âmbitos. A razão é que esta informação costuma ser elaborada e apresentada pelo corpo executivo ao qual se pretende controlar.

Em definitiva, durante os proximos meses, veemos qual é o efeito desta nova peça normativa e comprovaremos se esta nova tentativa de regulaçao é suficiente para resolver ou nao as grandes duvidas que na actualidad voltaram a ressoar acerca da determinação, exigibilidade e dedução fiscal das retribuições recebidas pelos primeiros espadas das grandes empresas. Não há duvida que para tentar satisfazer a todos, o mais conveniente será enfrentar esta situação desde uma perspetiva realista que se distancie tanto da demagogia populista como do resto de lobbies existentes. Também nã estaria demais que as empresas pelo seu próprio pé introduzissem clausulas nas suas políticas de compensação que limitassem as diferenças entre o melhor e o pior salário da corporação.

Se fazemos um recorrido pela historia recente, isto nao é tao estranho como pode parecer. Nos Estados Unidos, a General Electrics introduziu de forma voluntaria mais transparencia nos seus relatorios à SEC (Security and Exchange Commission). E, estas melhorias foram mais tarde seguidas pela maioria das empresas quotizadas, em parte devido à pressão dos seus próprios acionistas e, em parte também, pela coação da SEC. No que respeita ao caso espanhol, o nosso país não é uma meritocracia (ainda) no âmbito empresarial e, portanto, a introdução de todas estas medidas resulta muito mais árdua. O positivo assenta no facto das empresas espanholas começarem a estar presentes também noutros mercados mais exigentes, o que significa que tais medidas terminarão por impor-se inexoravelmente. Tempo ao tempo.

A Lei de Economia Sustentável que entrou em vigor no passado dia 6 de Março introduziu a obrigação das empresas quotizadas de elaborar anualmente um relatório sobre remunerações dos conselheiros e submeter-lo ao voto consultivo da junta geral de acionistas. Na minha opinião, esta peça normativa constata a necessidade de abordar uma das questões societárias que mais polémica desatou nas últimas décadas a nível internacional. A crise financeira e económica que atravessamos também reforçou o interesse geral sobre este tema. Em concreto, as excessivas compensações recebidas por determinados conselheiros que tiveram um desempenho de funções, como muito, pobre, foi um dos temas que maior relevância e atenção obteve tanto na imprensa como entra a opinião pública.

Talvez um dos casos mais flagrantes e recentes sobre os que se derramaram rios de tinta foi o do CEO da BP, Toni Hayward. Alguns meios de comunicação intitulavam deste modo a noticia: "BP despede o seu CEO com uma pensão milionária, embora anuncie perdas recorde". Ray R. Irani, Conselheiro Delegado da Occidental Petroleum era também mediaticamente criticado e reprovado pela maior parte dos acionistas da sua empresa trás embolsar uma compensação de 160 milhões de dólares apesar da corporação que administrava atravessar momentos económicos complicados.

Além de considerar excessivas estas compensações, outras queixas ouvidas sobre a remuneração dos altos diretivos é que o seu vinculo com os resultados empresariais a longo prazo é insuficiente e a curto prazo excessiva. Na minha opinião, o caso de Toni Hayward foi severo e injustamente criticado pela opinião publica devido precisamente a este facto, a que a sua saída se produziu num momento complicado para a empresa. Ao CEO da BP deu-se um ano de salário, 1.6 milhões de dólares e adicionalmente atribui-se-lhe o direito de retirar parte da sua pensão calculada em aproximadamente 11 milhões de libras esterlinas. No entanto, a favor de Hayward deve dizer-se que ele contava com vinte e oito anos de serviço à frente da empresa, em que também se alcançaram grandes resultados.

Estes e outros exemplos fazem com que me questione sobre que variaveis deveriam regular a politica de retribuiçoes dos conselheiros duma empresa. Nao há nenhuma duvida de que necessariamente deve existir um vinculo entre o desempenho da empresa (os resultados empresariais obtidos) e a remuneração dos respetivos diretivos. Mas qual poderá ser uma relação justa? Adicionalmente, em que medida influencia o desempenho de um individuo nos resultados? Deverão estar alinhados os objetivos pelos que se medem a estes executivos com os do resto de empresas concorrentes, ou cada um deverá ser medido por si próprio? Que empresa é comparável exatamente a outra?

Independentemente de este e outros casos em que se põe em evidencia o problema moral existente, é necessário acudir à raiz do conflito para compreender porque é que pese às diferentes tentativas de regulação neste sentido, não se conhece hoje ainda nenhum caso de sucesso. No entanto, sobre esta questão reflexionarei no seguinte post.

Com o objectivo de avançar na nossa reflexão sobre o "employer branding", começo este segundo post resgatando do tinteiro uma das minhas maiores convicções sobre esta questão: “(…) um bom começo para fazer "employer branding" será recordar que os nossos empregados valorizar-nos-ão pelo que fazemos e não pelo que dizemos. "Walk the talk e tudo irá melhor".

Desde o meu ponto de vista, seria conveniente ressaltar a palavra “começo” do parágrafo anterior, se o que nos propomos seguidamente é circunscrever o conceito do "employer branding" a um contexto económico e empresarial  como o que nos ocupa. Em Espanha, ainda hoje, não se sente no sector uma verdadeira preocupação por utilizar estratégias efectivas de "employer branding" que possam contribuir, de uma forma global, à melhoria dos resultados de negócio. Na minha opinião, a razão para tanto imobilismo tem a ver com um erro de conceito. Em muitas empresas segue-se considerando o investimento em políticas de "employer branding" uma despesa sem retorno; não se entende o conceito, nem existe uma crença (ao contrário do que ocorre em outros países, como nos Estados Unidos) que sustente que uns trabalhadores motivados reportarão sempre maiores benefícios a uma empresa que outros, cuja única conexão com esta é a estabilidade laboral conferida. Neste sentido, as empresas familiares costumam fazê-lo melhor que as grandes companhias.

Neste contexto, penso que seria um erro de simplicidade responsabilizar unicamente ao tecido empresarial por esta situação. Uma crença pessoal é que se as companhias espanholas - hoje em dia e à diferença de outros países - seguem desviando a vista quando se trata de empreender políticas potentes de "employer branding" é  porque o mercado espanhol ainda o permite. Isto acontece porque, em geral, quando os profissionais se mostram pouco exigentes no momento de seleccionar as empresas onde querem trabalhar. Além disso, esta situação costuma agravar-se num momento de crise, como o actual, onde as aspirações máximas de um profissional costumam passar por conseguir um posto laboral estável. No entanto, o valor da marca da empresa não é avaliado da mesma maneira, segundo os diferentes níveis da pirâmide empresarial. Para os profissionais que se movem entre os postos mais altos da hierarquia pertencer a uma companhia com uma política de "employer branding" reconhecido costuma ser um must à hora de empreender qualquer processo de mudança.

Neste sentido, e sobretudo num cenário tão concreto como o da Alta Direcção, é onde Espanha mais se aproxima de outros mercados “mais sofisticados”, como podem ser o de Estados Unidos ou Grã-Bretanha. Não foram poucas as ocasiões em que, durante a minha viagem pelo estrangeiro, encontrei candidatos que recusaram ofertas porque os seus valores não estavam em linha com os da empresa recrutadora, ou porque escutaram algum comentário negativo a respeito desta. A existência de rankings anuais, como o da revista Fortune, que lista às 100 melhores empresas para trabalhar no mundo, é uma prova adicional de que nestes países o "employer branding" é uma estratégia importante. Assim, e se incidimos outra vez na ideia central de ambos artigos, para praticar uma estratégia de "employer branding" que funcione não é suficiente acreditar nela. Como já dissemos, "o caminho demonstra-se andando", e, por isso, penso que, em Espanha, ainda estamos longe de entender porque é que um piloto de uma companhia aérea poderia chegar a aceitar carregar malas para trabalhar numa empresa (neste caso real, Southwest Airlines).

Como conclusão, e voltando de novo à palavra “começo”, considero que, em Espanha, a melhor maneira de avançar neste tema deveria vir unida, por um lado, a uma maior sofisticação do mercado laboral (os candidatos deveriam ser mais exigentes com a empresas) e, por outro, a uma maior confiança das empresas no "employer branding". Se trabalhamos para que os nossos empregados desempenhem a sua actividade com motivação, eles trabalharão para que a nossa empresa seja mais competitiva. Actuando deste modo, a solução à equação proposta sempre será uma garantia: WE WIN.

O “employer branding” é um conceito chave a ter em conta dentro da cultura e da estratégia global de uma empresa se esta quer competir com a atracção do “talento”. Esta permissa reflecte esse caminho imaginário que deveria empreender qualquer empresa que deseje alcançar um determinado nível de reconhecimento ao longo do tempo. O objetivo é gerar uma identidade organizacional que converta a empresa num local de excelência para trabalhar aos olhos dos seus empregados, clientes, investidores e potênciais talentos.

Neste sentido, quando nos iniciemos no caminho do “employer branding”,  os primeiros passos deverão ir dirigidos a criar as condições necessárias para o desenvolvimento profissional dos nossos empregados. Para atingir este fim, trataremos de associar a nossa marca e atributos da identidade corporativa com as características que procuram ditos trabalhadores (desenvolvimento, crescimento pessoal, êxito, força, ambiente laboral propício, boa reputação, etc.).  No entanto, uma política efetiva de “employer branding” estará sempre unida a um mercado concreto, ou seja, embora os trabalhadores esperem as mesmas coisas das suas entidades patronais, a escala de valores daquilo que é realmente importante difere entres os países de localização de uma empresa.

Definitivamente, se queremos conseguir que uma empresa se converta num pólo de atracção e os empregados se sintam orgulhosos de trabalhar ali, teremos que ser capazes de encontrar ligações entre a nossa identidade e a dos nossos empregados.  As empresas com uma política de “employer branding” efetivo conseguiram aproximar-se das suas equipas através de canais emocionais. Muitas delas apelam à sua história, exaltam a trajectória dos seus fundadores ou, inclusive, inventam heróis que nunca existiram. O seu objetivo é posicionar-se em frente ao resto como empresas vencedoras. No entanto, qualquer declaração de tais intenções aos empregados carecerá de valor se as nossas palavras não se traduzirem em actos reais.  Para aproximar-se realmente de um empregado é fundamental levar a cabo uma estratégia “walk the talk” ( algo assim como o caminho demonstra-se andando).  Num contexto de “employer branding” não se julgam os valores de uma empresa, senão a eficácia com que estes são postos em prática e partilhados com as respectivas equipas.

Evidentemente, “andar e abrir caminho” em “employer branding” também deverá traduzir-se na implicação dos departamentos oportunos (recursos humanos, comunicação e marketing) e destinar-lhes os recursos económicos necessários.  Devemos ser consequentes e consistentes no tempo e, sobretudo, estar convencidos de que um empregado motivado e orgulhoso, a longo prazo, sempre apresentará benefícios para a empresa. Devido aos tempos que correm e à dificuldade que a economia espanhola tem para criar suficiente emprego, podia-se dizer que Espanha é um país que ainda tem um longo caminho por percorrer. Contudo, um bom começo para empreender uma estratégia de “employer branding” será recordar que os nossos empregados valorizar-nos-ão pelo que fazemos e não pelo que dizemos. “Walk the talk”  e tudo irá melhor.