Signium International

Uma vez, alguém que obteve muito êxito no seu negócio afirmou que as duas coisas mais importantes que um Directivo deve ter em conta para prosperar na sua carreia profissional são “os ingressos” e “as pessoas”. Por outro lado, o que se exige de um Directivo é que ofereça resultados, ou seja, que genere ingressos. Contudo, assim, o Directivo está “vendido” pela sua equipa, isto é, a Direcção faz tudo através de terceiros, e por isso é importante que, tal e como foi referido no post anterior, o Directivo saiba como ganhar a admiração dos empregados. É impossível que os resultados cheguem, se a equipa não está motivada e o Directivo também não os sabe atrair com a sua visão.

Neste sentido, considero oportuno sublinhar que o conceito de liderança tem sofrido alterações consideráveis desde que este se originava junto à figura de “manager” há apenas um século. Historicamente este perfil era ocupado dentro de uma organização de forma congénita (era herdado). A figura do "manager" profissional, à luz dos dias de hoje, é um invento relativamente recente. No inicio, esta figura estava originalmente relacionada com a eficácia. Ao Directivo se pedia que fosse o grande Executivo. Hoje em dia, este também não pode nem deve descuidar os “resultados” dos que falávamos. Como Directivo  tem de mostrar o caminho a empreender, e por isso, à parte de Executivo, também actuará como visionário da companhia. No post anterior falamos de “valores” como um requisito fundamental para que um Directivo chegasse a obter a admiração dos seus empregados; também emergeram palavras como “talento” e “maturidade”. No entanto, não gostaria de terminar este capítulo sem mencionar os três skills que, para mim, são mais importantes no desempenho das funções de um Directivo. Refiro-me à: liderança, comunicação e trabalho em equipa. E, quando digo “trabalho em equipa”, não me refiro exclusivamente à realização de uma tarefa, mas sim a procurar e encontrar em cada momento o melhor recurso disponível. Parece fácil, mas, na realidade e tendo em conta os erros que cometem muitos Directivos, não é.

Entre estas pífias e comportamentos que minam a credibilidade de um Directivo e a motivação da sua equipa está, por exemplo, a sua personalidade em cada situação. Ou seja, um Executivo não pode levar a cabo a sua função de liderança consoante o seu estado de ânimo pessoal, nem com um manual na mão. Como se costuma dizer “as normas estão feitas para situações normais”, mas há sempre excepções, donde só se poderá sair airoso (e até reforçado) se um se guiar pelos seus próprios valores. Em todos os casos, à parte de não conseguir uns óptimos resultados, é mais que provável que em pouco tempo se chegur a produzir uma “fuga de cérebros” dentro desse departamento. Pelo contrário, quando a Direcção empresarial consegue obter a admiração dos seus subordinados, este facto converte-se no principal elemento de retenção do talento. Por experiência própria, a aderência que provoca um Directivo admirado é surpreendente. Se, como Directivo tem a oportunidade de pôr em práctica estas perícias, o meu conselho é que experimente e chegue a valorizar por si mesmo os benefícios do que estivemos a falar. Acha que os seus empregados o admiram ou o temem? Analise os resultados e obterá a resposta.

Antes de começar a responder a esta pergunta, parece-me necessário realizar uma consideração prévia. Dentro das  múltiplas categorizações nas que se podem dividir os diferentes tipos de emprego, existe uma geral e de fácil compreensão que vou citar para poder, à posteriori, desenvolver o resto de ideias deste post. Neste sentido, por um lado estariam aqueles trabalhos em que prima a utilização do “cérebro” e, por outro lado, aqueles onde são os “músculos” a principal fonte do trabalho. Se nos referimos ao primeiro caso, falaríamos de indústrias “profissionais” (consultoria, banca, tecnologia, etc.) e se referenciamos o segundo caso,  teríamos modelos de negócio onde o Executivo ou o "chefe"  faz também, às vezes, de capataz.

Realizada esta distinção, e embora a relação empresarial ideal entre Executivos e empregados deve conduzir sempre ao caminho da administração e respeito; a situação real que normalmente corresponde aos dois segmentos em questão costuma ser bastante díspar. Se bem que, nos trabalhos mais cerebrais o Executivo é visto como líder e, por isso, ele considera a equipa como parte da simbiose necessária; nos outros casos onde o trabalho é mais físico, o "chefe" é normalmente visto pelos seus empregados com algum medo, ou seja, como alguém de quem se deve fugir; o que se retroalimenta com o convencimento do próprio Executivo, o qual está seguro de que se não estivesse com o “látego” ninguém trabalharia e, em consequência, se comporta como se, na realidade, tivesse um instrumento de opressão.

A partir deste momento centrarei a minha exposição no primeiro dos dois tipos descritos, o cerebral. Referi no inicio do paragrafo anterior uma crença pessoal sobre a que gostaria de aprofundar mais. Não foram poucas as vezes que ouvi um Executivo perguntado que poderia fazer para os seus empregado “gostarem de si”. Desde o meu ponto de vista, esta consideração é errónea. A pergunta que deveria fazer (e está claro que algo está a fazer mal, se se depara com esta questão) é como deveria comportar-se para ser “admirado” pela sua equipa. “Admiração” é aqui o ponto da questão. Podia ser admirada uma pessoa sem valores? Um Executivo não. No melhor dos casos uma pessoa que não se comporte com ética, dignidade e justiça podia chegar a ganhar o respeito dos seus empregados pelas suas competências, mas nunca ninguém queria ser como ele, e muito menos imitar-lo. Como é óbvio, estes valores não se medem pela idade nem experiência, mas sim pelo talento e maturidade, como requisitos mínimos para que um Executivo possa chegar a ter êxito nos seus resultado de negócio e, portanto, também com os seus empregados. Os benefícios de actuar as 24 horas (e não exclusivamente durante as “8h” laborais) de forma integra e honrada serão incalculáveis. Vale a pena tentar.