Signium International

A resposta abreviada a esta questão é: “convidando-os a sonhar de uma maneira coletiva, alcançável e realista”. No entanto, para responder de forma extensa usarei todo o post.

Em primeiro lugar, antes de planear a possibilidade de embarcar a nossa empresa num desafio de tal magnitude, a minha recomendação é que cada um tome o tempo necessário para chegar à conclusão sobre se tem a liderança da sua equipa ou não. Se a resposta é não, o melhor será que em vez de seguir lendo, volte ao inicio: “Conselhos para Executivos que querem conseguir a liderança da sua equipa”. Da mesma maneira que estou convencida que é possível conseguir que as pessoas duma empresa cheguem a sentir as cores da empresa, também confio que sem a liderança por parte de uma pessoa “iniciadora” este projeto jamais chegará a bom porto. Um Executivo só conseguirá que as pessoas que dependem dele acreditem na sua palavra, que se entusiasmem e cheguem a apaixonar-se por uma causa comum, se a este, aparte de respeitar as suas competências, como dizia o meu companheiro Santiago Acaso, também o admiram pelos seus  valores.
 
Dito isto, contarei-vos qual foi e como se desenvolve a minha experiência na tentativa de que os empregados do Burguer King sentissem as cores desta grande cadeia de Fast-Food. Com pouco tempo no posto de Diretor Geral para esta marca em Espanha e Europa do Sul reparei que quase ninguém se sentia orgulhoso de trabalhar para o Burguer King. Na realidade, o que eles gostariam, em geral, era trabalhar para a empresa líder do sector, ou seja, para o McDonald´s. Nesses momento éramos os segundos, mas porém, essa não era a verdadeira dificuldade que enfrentava. A raiz do problema estava em que toda a gente estava convencida de que sempre seguiríamos em segundo, por mais que intentássemos fazer. Mas enganavam-se, e assim se viu. Um dia contei-lhes que, se nos comprometêssemos, podíamos superar o McDonald’s e a pergunta foi a seguinte: Em quê? O sonho que eu propus alcançar foi, a quatro anos, superar a companhia líder relativamente ao números de restaurantes abertos. E exatamente isto aconteceria no dia 30 de Junho de 2004. Assim foi como todos, pouco a pouco, fomos partilhando um mesmo sonho. A organização começou a concentrar-se na meta que todos, mais tarde ou mais cedo,  vinham a acreditar e apoiar.
 
Encarámos isto como um jogo, no qual todos podíamos participar. Recordo que pusemos na receção dos nossos escritórios centrais um painel, no que mensalmente íamos atualizando o número de pontos de venda abertos tanto do McDonald´s como do Burguer King. Além disso, também funcionava como uma espécie de visor de contagem decrescente onde iam aparecendo os meses que restavam “para o impacto”. Conseguimos que, à medida que íamos-nos aproximando do objetivo, toda a gente começava a acreditar. Clientes, empregados, fornecedores, etc., todos começaram a sentir-se orgulhosos da empresa, da qual faziam parte. Um ano antes, o nosso grande sonho começou a sair na imprensa, no sector toda a gente falava dele, e isso fez que com que o sentimento de compromisso fosse ainda maior. Um modo visível de apreciar esta mudança foi que ao principio só eu utilizava os polos e camisas do Burguer King no escritório (em vez do tradicional fato e gravata),  mas, por esta altura, já éramos muitos os que nos vestíamos de Burguer King e nos sentíamos orgulhosos de que as pessoas nos reconhecessem como trabalhadores da empresa. Este, para mim, foi um dos exemplos mais visíveis para demonstrar que a efetividade da ação fez com que as pessoas sentissem as cores da empresa. Éramos as mesmas equipas, o mesmo produto, a mesma empresa, mas agora tínhamos-nos convertido em pessoas 100% apaixonadas, com um mesmo sonho.
 
O dia 30 de Junho de 2004 chegou e, nesse mesmo dia,  o BURGUER KING abriu o restaurante com o qual superávamos o McDonald’s em número de restaurantes. Claro, que havia muito para celebrar. Celebrámos que, por fim, éramos o número Um. Todos apostaram por “acreditar” e juntos conseguimos alcançar o nosso objetivo. Foi realmente impressionante.

"Onde há pessoas, há conflitos". Por isso deve-se partir da premissa que "gerir pessoas implica sempre, em maior ou menor medida, gerir também tais conflitos". Desde este ponto de vista, o principal propósito da Direção duma empresa será implantar e levar a cabo práticas que minimizem o aparecimento de conflitos internos. Neste post, partilharei com vocês alguns dos costumes que melhores resultados deram ao longo dos 22 anos em que estive à frente da Direção Geral de canais de distribuição. Como não me canso de repetir, os conselhos ou práticas que lerão a seguir foram aplicados unicamente no sector da grande distribuiçao; pelo que talvez possam só resultar úteis neste contexto e não em outro. De todos os modos, estimo conveniente transladar a minha experiência porque tenho a certeza de que, ao menos, os Diretivos deste sector que utilizem este enfoque evitarão alguns conflitos dentro das suas organizações.


Deixe claro que todos "podem"

Na maioria das grandes empresas está presente uma prática, embora não escrita, que aponta a que os diretores de determinadas áreas funcionais, como finanças, operações ou marketing, têm maiores possibilidades ou oportunidades para chegarem a ser diretores-gerais, que os de outras áreas como a de RR.HH. ou jurídica. Esta prática cultural provoca geralmente tensões entre tais áreas. Pessoalmente, eu sempre gostei de criar empresas em que todos, independentemente da linha de negócio, pudessem ascender. No setor da distribuição, além de ser muito bom na sua área funcional, é necessário conhecer o negócio a fundo e, como o lógico é que todo mundo é muito bom no seu trabalho, ao final costuma chegar aquele que possui mais conhecimento e implicação no negócio desenvolvido. E também o que mais o vive.

Escape às conversas entre dois

Na minha carreira profissional como diretor e agora como consultor sempre tentei ter presente um máximo: "Se não trouxer a solução, torna-se parte do problema". Esta adaptação da frase original de "Les Miserables" ajudou-me não só a impedir as pessoas de entrar no meu gabinete para reclamar sobre outros, mas também para manter as pessoas focadas no seu trabalho. A este respeito, eu sempre tentei afastar-me das conversas entre dois, onde se falou de um terceiro que não estava presente. É claro que nenhum problema deve surgir e tornar-se entrincheirado, porque seria pior. Embora eu acredite que a maneira apropriada de lidar com elas deve ser através de reuniões, tanto dentro como fora do escritório, onde estejam presentes todas as partes envolvidas. A minha maneira de lidar com esses conflitos foi inevitável, na medida do possível, pela realização de atividades de grupo com todos os diretivos. Além disso, essas propostas foram de grande ajuda para fazer esses profissionais adquirirem uma mentalidade real do negócio que nos implicava a todos: as nossas lojas.

Faço-os perceber qual é o verdadeiro negócio

Em relação ao anterior, uma convicção pessoal que sempre tive é que quando existem atritos num canal de distribuição é porque os computadores estão muito longe do ponto de venda. Há aqueles que me chamaram lunático por isso, mas eu sempre gostei de que todos os diretores e os profissionais da central passassem parte do seu tempo de trabalho nos pontos de distribuição como empregados. "Um dia de trabalho num restaurante", por exemplo, foi uma das iniciativas postas em prática quando trabalhei como Diretor Executivo no Burger King em Espanha e no sul da Europa. E também para os 40 executivos mais altos da empresa com outras atividades de teambuilding que batizámos de "Uma semana na estrada", que consistia em passar sete dias visitando e trabalhando em restaurantes. Estas iniciativas permitem que os funcionários da central se tornem conscientes de que todos  somos parte de um único negócio e ajuda-os a ser mais flexíveis e solidários com o resto. Por exemplo, desde a área de finanças estão a começar a entender porque não se consegue fechar a caixa no tempo acordado depois de enfrentar a hora de ponta, etc. Claro que nada disso vai funcionar se, como eu disse no meu primeiro post, a Direção Geral "não consegue liderar dando o exemplo". Lembro-me duma história neste sentido: um headhunter há estado muito tempo tentando concertar um encontro comigo, mas eu tinha uma agenda cheia, pelo que sugeri que deveria ficar para comer. Quando me perguntou onde, citei o Burger King da Gran Via de Hortaleza. Naquele dia eu tinha que trabalhar lá; então quando ele chego, eu estava a esfregar o corredor. Ainda me lembro de seu rosto de espanto quando me virei para ele e lhe disse quem era.

Em suma, a aplicação destas três máximas, por parte da Direção-Geral dum canal de distribuição, não só minimiza a concorrência, mas também assegura que todos conheçam e adorei este negócio em si, além de sua área funcional. Vale a pena tentar.

A liderança dentro de uma empresa podia ser definida como esse "Dourado" que perseguem todos os Diretivos com as suas equipas. Quem alcança a gloria nesta conquista, encontra na sua mão a chave que abre todas as portas para o êxito numa companhia; enquanto que os Diretivos que fracassam ou não querem tentar estão condenados a desenvolver o seu trabalho unicamente debaixo das saias da autoridade. Sinceramente, não gostava de estar na pele de nenhum destes últimos Executivos. Durante os 22 anos de trajetória profissional ligada à direção das cadeias de retalho e franchising, tratei por todos os meios não desviar-me dessa particular rota ao "DOURADO". E é precisamente essa retitude no meu caminho que me permite conseguir coisas tão incríveis como embarcar todo o pessoal de uma companhia no mesmo sonho e conseguir que todos se sentissem orgulhosos de pertencer a essa aprendizagem e como se costuma dizer, que "sentiam as cores" da marca.

Como é que eu consegui? Mesmo, que talvez não seja o único caminho, estou convencido de que estes preceitos ajudar-vos-ão a dar passos firmes para alcançar o nosso objetivo: conseguir a liderança das nossas equipas. Os conselhos ou pautas de comportamento que irá ler à continuação resultarão muito simples, talvez até de sentido comum, se bem que, como mencionava o meu colega "Alfonso Rebuelta" no seu artigo, “back to basics”, volve ao essencial, pode ser que nos ajude a reencontrar o nosso caminho.
 
 
O Diretivo deve dar o exemplo.
“Nunca poderá exigir-lhe a ninguém o que não se exige a si próprio”.
 
Esta é uma máxima que deve sempre ter-se presente no dia a dia. Eu pessoalmente costumava ser o primeiro a chegar ao escritório e o último a ir embora. Para além disso, nos meu tempo livre visitava diferentes pontos de venda da cadeia para cumprimentar as pessoas e preocupar-me menos pelo dia a dia. As cadeias de retalho, por natureza, necessitam de um tipo de liderança muito especial e muito particular nos pontos de venta.

Assim, por exemplo, outro costume que gostava sempre de implantar em todas as empresas nas que participei era facilitar o meu número telemóvel ao "mundo". Se todos os nossos pontos de venda estão abertos os 365 dias, o Diretor Geral de uma companhia também deveria estar operativo 365 dias. A experiência diz-me que na prática, o número de chamadas que recebes deve ser reduzido. Realmente os responsáveis de cada ponto de venda só se põem em contacto contigo quando é absolutamente necessário. Contudo, a tranquilidade que com este gesto oferece a todos eles faz com que, na maioria das ocasiões, eles mesmos possam solucionar o problema. Definitivamente, um Executivo do sector do retalho tem que tomar consciência de que trabalha numa companhia com pontos de venda abertos ao público os 365 dias do ano e que a única razão de ser de uma central é dar apoio permanente a estas unidades de negócio.

Mas, há que atender o telemóvel, claro.
 
O mundo empresarial funciona igual que a vida privada.
“Trate os outros como gostava que lhe tratassem a si”.
 
Em 2 palavras: Ser empático. Se existisse algum manual que tivesse os "direitos e obrigações" de um diretivo, acredito que este nunca iria contemplar nenhum capítulo que dissesse que um diretivo tem direito a faltar ao respeito ao próximo.

Por outro lado, sempre gostei de misturar o profissional com o pessoal com todas as pessoas com quem trabalho ou contacto diretamente. Acredito que para ganhar a liderança de uma equipa é preciso ter tempo para os teus empregados, tanto para os temas profissionais como pessoais. Entre 4 e 6 pessoas considero que é o numero ideal de profissionais para ter na tua linha direta de mando. Se tem mais, é difícil chegar a interatuar adequadamente com todos eles, e manter-los permanentemente motivados. Pessoalmente, e com relação às pessoas mais diretas, sempre gostei de saber quando era o seu aniversário, tantos deles como dos seus familiares próximos (companheiro/a e filhos/as), o aniversário de casamente, etc., para ter gestos com eles em cada um destes momentos especiais que formam parte das suas vidas pessoais.

Sou consciente de que fico no caminho de algumas estações importantes nesta rota imaginária que tento traçar para a liderança. Se bem que, nos próximos posts voltarei ao ponto em que me detenho agora, para tentar que as minhas experiências vos deem valor no vosso trabalho. Em concreto tratarei de recomendar-vos algumas praticas para minimizar os conflitos entre equipas desde a Direção, e contarei um caso pratico que vos convencerá da importância da liderança para fazer "sentir as cores" da marca a todas as vossas equipas.