Signium International

A resposta é sim, embora com matizes. Como já expliquei no fim do meu post anterior "Salários dos diretivos: justificados ou desorbitados?", uma tendência percebida desde há uns anos no salário dos executivos financeiros tem sido aumentar o seu salário fixo. Com este aumento, trata-se de equilibrar as retribuições totais recebidas por estes diretivos com respeito aos anos anteriores de bonança. Principalmente, o que se viu condicionado com a crise foi o valor real das bonificações que estes diretivos recebem anualmente em função do exercício de resultados e dos benefícios anuais da empresa. Em qualquer caso, o que não ocorreu foi, em termos gerais, um crescimento continuo destes salários.

"E os diretivos conformam-se com esta situação?" Esta pergunta foi-me feita por um amigo meu no outro dia enquanto tomávamos café e discutíamos o tema. "Pois, depende", respondi-lhe. Perante esta situação de estancamento geral dos salários dos diretivos do sector financeiro, como headhunter encontrei-me com três tipos de situações bem diferenciadas: a daqueles profissionais acomodados aos seus postos atuais de trabalho; outros diretivos que, embora se encontrem no ativo, estavam recetivos à mudança; e, por último, outro grupo de diretivos que se encontravam fora do mercado laboral. O que sucede com os primeiros, ou seja, aqueles diretivos que não apostam por uma mudança porque estão satisfeitos com o seu posto de trabalho, é que simplesmente esta situação há deixado os profissionais de recursos humanos com menos "armas" para dirigir-nos a eles. Nestes casos, a motivação principal para uma mudança costuma residir em oferecer-lhes uma oferta económica muito superior à que eles recebem, e senão há oferta, simplesmente não há motivação. Evidentemente que o projeto também é muito importante mas, dada a incerteza do mercado, este tipo de candidatos costumam exigir uma serie de medidas (antiguidade, clausula de despedimento, etc.) que o mercado não oferece na atualidade, pelo que no final sempre se termina falando de dinheiro.

Num ponto intermédio com respeito ao caso anterior encontra-se o segundo grupo de profissionais que comentava: aqueles diretivos que não se sentem cómodos nos seus atuais projetos ou que sentem que não podem crescer ou ter um teto relativamente à sua carreira profissional. Neste caso, existe um conformismo parcial. Ou seja, é provável que estes profissionais não aceitem uma mudança por um salário mais baixo, embora estejam recetivos a uma mudança quando o salário esteja mais ou menos alinhado com o que recebem nesse momento, sempre e quando haja detrás um projeto de crescimento ou umas perspetivas de mudança ou melhoria que possam levar um executivo a ser visto na nova empresa como um líder.

Por último, e este é sem dúvida o nicho de profissionais que denotam um maior conformismo, estão aqueles executivos que se encontram desempregados. Realmente encontrei casos de profissionais que aceitaram postos de trabalho que nunca pensei que pudessem aceitar. Em geral, estes costumam estar dispostos a renunciar a um salário em troco de introduzir-se de novo no mercado laboral. E o que costumar suceder à continuação é, com a exceção de que o projeto suponha para o profissional um desafio que o entusiasme muito, que esse profissional abandonará o barco no momento em que se registe uma recuperação do mercado. E recuperar-se-à, porque já começou a dar sinais disso. Assim que esta situação é, como se costuma dizer, "pão para hoje e fome para amanhã". Como dizia, no microcosmo do setor financeiro (que é o que melhor conheço) as coisas neste sentido começaram a mudar. Desde um tempo a esta parte desde Signium Intenational Espanha se vem notando como cada vez se produzem mais contratações de diretivos neste sector. Assim podia afirmar-se que existe um apetite real por incorporar novos profissionais. Sempre positivo, nunca negativo, como dizia determinado treinador de futebol.

Para responder a esta pergunta, sem medo de me enganar (antes sem sequer de responder), é necessário estabelecer primeiramente um resumo em base ao qual medir e entrar a valorizar o que é justificado e daí desorientado em matéria de salários de direção. Na minha opinião, não há dúvida que a principal tabela a medir de um executivo neste sentido deveria ser o valor que este confere à entidade à qual presta os seus serviços. A equação não deixa margem de dúvida: sempre que este valor atribuído pelo diretor seja superior ao salário recebido, as retribuições que estes executivos recebem, por desorientadas que aos olhos da opinião pública possam parecer, terão a sua justificação empresarial.
 
Continuando com esta reflexão, não deixo de perguntar-me o porquê das pessoas continuarem surpreendidas e de as irritar que os primeiros espadas de grandes empresas como por exemplo Alfredo Sáenz, CEO do Banco Santander, cobre 9,2 milhões de euros ao ano e no entanto aceite com orgulho que desportistas como Cristiano Ronaldo recebam ao ano quase a mesma quantidade. Afinal de contas Sáenz, o executivo mais bem pago de Espanha, foi também o máximo responsável por que o Banco Santander apresentasse em 2010  um resultado de 8.943 milhões de euros, o maior de toda a banca espanhola e um dos maiores da banca a nível mundial não parece ser esta suficiente justificativa?  Voltando a esse resumo imaginário que propusemos. Em base a que deveria ser percebido o valor de Cristiano Ronaldo? Rendimentos publicitários? Golos marcados?  Estou seguro de que ao invés do que possam opinar muitos adeptos dos Real Madrid (e eu sou um deles), não me parece que estes lucros sejam mais justificáveis que os levados a cabo pelo mencionado executivo bancário, senão ao inverso. E mantenho-me nesta opinião, pese a todas as vozes de condenação que seguem se escutando na contra-mão das altas retribuições destes banqueiros de investimento a raiz de casos como o de “Madoff “ou “Lehman Brothers”, como se estes salários  fossem a causa de todos os males que ocorreram. Oxalá fosse tão singela a explicação.
 
Em termos gerais, considero que a política salarial mais justa percebida por um diretor (deva se saber que por declinação profissional sempre escrevo pensando no setor financeiro) deveria conter um salário fixo conforme ao mercado de trabalho; alinhado com os seus homónimos e outro variável vinculado à execução de uns determinados objetivos. Dependendo da performance da cada profissional na companhia, este valor acrescentado seria traduzido a: maiores benefícios, crescimento internacional, desenvolvimento de equipas, redução de custos etc. No entanto, para além destas variantes,  o realmente importante deveria ser que boa parte da retribuição total de um diretor ficasse unida a uns objetivos pactuados.
 
Neste sentido, nos últimos anos dentro do sector financeiro, vem-se a produzir uma regulação deste salário variável, em grande parte devido ao seguimento da norma europeia.  A quantia que recebe um diretor do setor bancário ao final de um exercício costuma estar dividido em: uma terceira parte em numerário, uma terceira parte cobra-se em ações da companhia a três anos e uma terceira parte que cobrar-se-à dentro de cinco anos. Como fazendo desta maneira o valor real destas quantias agora são bastante inferior ás quantias de anos anteriores, a outra tendência no setor foi incrementar os salários fixos para que o gap, isto é, a diferença entre a retribuição total percebida dantes e agora não seja tão considerável. Quais são as reações gerais destes diretores em frente ao estancamento ou diminuição dos salários nestes momentos de crises? Essa pergunta merece ser respondida em um só pós. Em concreto, no seguinte.

O primeiro problema identificado foi a falta de transparência e a rendição de contas do conselho de administração aos acionistas da empresa. Precisamente foi esta falta de opinião por parte dos acionistas sobre a remuneração dos conselheiros que originou a expressão "Say on Pay". O primeiro exemplo de legislação que teve como objetivo promover estes princípios de "bom governo corporativo" ocorreu no Reino Unido e deu-se a conhecer como “Combined Code on Corporate Governance” em 1998.

"Cumprir ou explicar". Esta foi a exigência que a legislação do Reino Unido impôs às empresas quotizadas. Estas companhias deviam cumprir com os objetivos do "bom governo corporativo" ou explicar as razoes pelas quais diziam não cumprir-lo. No entanto, devido ao escasso grau de cumprimento do Combined Code, em 2002 deu-se outro passo neste âmbito e nasceu a Remuneration Report Regulation que determinava a obrigatoriedade da votação do relatório sobre a remuneração dos conselheiros na junta de acionistas anual, embora mantivesse o seu carácter consultivo. A partir destes relatórios do Reino Unidos, vários países, como os Estados Unidos, e organizações internacionais, como a Comissão Europeia, foram desenvolvendo e propondo novos relatórios e códigos de "bom governo empresarial". Em Espanha, estas tentativas de regulação materializaram-se na criação da Lei de Economia Sustentável com a que começava esta serie de artigos.

A que nos enfratamos no futuro com a entrada em vigor desta nova Lei? Até ao momento tanto no caso espanhol, como no Reino Unidos ou nos Estados Unidos, o cumprimento das recomendaçoes sobre a retribuiçao dos conselheiros tem sido escasso. Apenas um 35% das empresas há cumprido com a recomendaçao da junta geral. Portanto, os casos em que a junta de acionistas nem sequer participa desta decisão continuam a ser maioritarios, ou aqueles outros em que apesar da votaçao em contra do relatorio sobre as remuneraçoes dos conselheiros e primeiros executivos apresentado pelo conselho de administração, o relatório é aprovado e aplicado.

Neste sentido, parece evidente que atuando desta maneira, o Conselho de administraçao deveria sentir que corre o risco de ser substituido pelos acionistas, embora a realidade seja outra. A dispersao acionaria que existe na actualidade costuma levar a que perante uma negativa como esta dos administradores, as reaçoes dos acionistas sejam muito diversas, embora todas elas distantes de chegar a promover uma açao colectiva. Além disso, a tudo isto deve-se sumar uma outra problematica associada à falta de independencia dos conselhos de administraçao, redundando numa dificuldade acrescida à hora de que o "say on pay" possa exerce-se com total liberdade.
Outra dificuldade adicional à pouca independência "real" dos membros dos conselhos de administração encontra-se no facto de que na prática costuma ser muito difícil dispor de informação fidedigna nalguns âmbitos. A razão é que esta informação costuma ser elaborada e apresentada pelo corpo executivo ao qual se pretende controlar.

Em definitiva, durante os proximos meses, veemos qual é o efeito desta nova peça normativa e comprovaremos se esta nova tentativa de regulaçao é suficiente para resolver ou nao as grandes duvidas que na actualidad voltaram a ressoar acerca da determinação, exigibilidade e dedução fiscal das retribuições recebidas pelos primeiros espadas das grandes empresas. Não há duvida que para tentar satisfazer a todos, o mais conveniente será enfrentar esta situação desde uma perspetiva realista que se distancie tanto da demagogia populista como do resto de lobbies existentes. Também nã estaria demais que as empresas pelo seu próprio pé introduzissem clausulas nas suas políticas de compensação que limitassem as diferenças entre o melhor e o pior salário da corporação.

Se fazemos um recorrido pela historia recente, isto nao é tao estranho como pode parecer. Nos Estados Unidos, a General Electrics introduziu de forma voluntaria mais transparencia nos seus relatorios à SEC (Security and Exchange Commission). E, estas melhorias foram mais tarde seguidas pela maioria das empresas quotizadas, em parte devido à pressão dos seus próprios acionistas e, em parte também, pela coação da SEC. No que respeita ao caso espanhol, o nosso país não é uma meritocracia (ainda) no âmbito empresarial e, portanto, a introdução de todas estas medidas resulta muito mais árdua. O positivo assenta no facto das empresas espanholas começarem a estar presentes também noutros mercados mais exigentes, o que significa que tais medidas terminarão por impor-se inexoravelmente. Tempo ao tempo.

A Lei de Economia Sustentável que entrou em vigor no passado dia 6 de Março introduziu a obrigação das empresas quotizadas de elaborar anualmente um relatório sobre remunerações dos conselheiros e submeter-lo ao voto consultivo da junta geral de acionistas. Na minha opinião, esta peça normativa constata a necessidade de abordar uma das questões societárias que mais polémica desatou nas últimas décadas a nível internacional. A crise financeira e económica que atravessamos também reforçou o interesse geral sobre este tema. Em concreto, as excessivas compensações recebidas por determinados conselheiros que tiveram um desempenho de funções, como muito, pobre, foi um dos temas que maior relevância e atenção obteve tanto na imprensa como entra a opinião pública.

Talvez um dos casos mais flagrantes e recentes sobre os que se derramaram rios de tinta foi o do CEO da BP, Toni Hayward. Alguns meios de comunicação intitulavam deste modo a noticia: "BP despede o seu CEO com uma pensão milionária, embora anuncie perdas recorde". Ray R. Irani, Conselheiro Delegado da Occidental Petroleum era também mediaticamente criticado e reprovado pela maior parte dos acionistas da sua empresa trás embolsar uma compensação de 160 milhões de dólares apesar da corporação que administrava atravessar momentos económicos complicados.

Além de considerar excessivas estas compensações, outras queixas ouvidas sobre a remuneração dos altos diretivos é que o seu vinculo com os resultados empresariais a longo prazo é insuficiente e a curto prazo excessiva. Na minha opinião, o caso de Toni Hayward foi severo e injustamente criticado pela opinião publica devido precisamente a este facto, a que a sua saída se produziu num momento complicado para a empresa. Ao CEO da BP deu-se um ano de salário, 1.6 milhões de dólares e adicionalmente atribui-se-lhe o direito de retirar parte da sua pensão calculada em aproximadamente 11 milhões de libras esterlinas. No entanto, a favor de Hayward deve dizer-se que ele contava com vinte e oito anos de serviço à frente da empresa, em que também se alcançaram grandes resultados.

Estes e outros exemplos fazem com que me questione sobre que variaveis deveriam regular a politica de retribuiçoes dos conselheiros duma empresa. Nao há nenhuma duvida de que necessariamente deve existir um vinculo entre o desempenho da empresa (os resultados empresariais obtidos) e a remuneração dos respetivos diretivos. Mas qual poderá ser uma relação justa? Adicionalmente, em que medida influencia o desempenho de um individuo nos resultados? Deverão estar alinhados os objetivos pelos que se medem a estes executivos com os do resto de empresas concorrentes, ou cada um deverá ser medido por si próprio? Que empresa é comparável exatamente a outra?

Independentemente de este e outros casos em que se põe em evidencia o problema moral existente, é necessário acudir à raiz do conflito para compreender porque é que pese às diferentes tentativas de regulação neste sentido, não se conhece hoje ainda nenhum caso de sucesso. No entanto, sobre esta questão reflexionarei no seguinte post.

A resposta abreviada a esta questão é: “convidando-os a sonhar de uma maneira coletiva, alcançável e realista”. No entanto, para responder de forma extensa usarei todo o post.

Em primeiro lugar, antes de planear a possibilidade de embarcar a nossa empresa num desafio de tal magnitude, a minha recomendação é que cada um tome o tempo necessário para chegar à conclusão sobre se tem a liderança da sua equipa ou não. Se a resposta é não, o melhor será que em vez de seguir lendo, volte ao inicio: “Conselhos para Executivos que querem conseguir a liderança da sua equipa”. Da mesma maneira que estou convencida que é possível conseguir que as pessoas duma empresa cheguem a sentir as cores da empresa, também confio que sem a liderança por parte de uma pessoa “iniciadora” este projeto jamais chegará a bom porto. Um Executivo só conseguirá que as pessoas que dependem dele acreditem na sua palavra, que se entusiasmem e cheguem a apaixonar-se por uma causa comum, se a este, aparte de respeitar as suas competências, como dizia o meu companheiro Santiago Acaso, também o admiram pelos seus  valores.
 
Dito isto, contarei-vos qual foi e como se desenvolve a minha experiência na tentativa de que os empregados do Burguer King sentissem as cores desta grande cadeia de Fast-Food. Com pouco tempo no posto de Diretor Geral para esta marca em Espanha e Europa do Sul reparei que quase ninguém se sentia orgulhoso de trabalhar para o Burguer King. Na realidade, o que eles gostariam, em geral, era trabalhar para a empresa líder do sector, ou seja, para o McDonald´s. Nesses momento éramos os segundos, mas porém, essa não era a verdadeira dificuldade que enfrentava. A raiz do problema estava em que toda a gente estava convencida de que sempre seguiríamos em segundo, por mais que intentássemos fazer. Mas enganavam-se, e assim se viu. Um dia contei-lhes que, se nos comprometêssemos, podíamos superar o McDonald’s e a pergunta foi a seguinte: Em quê? O sonho que eu propus alcançar foi, a quatro anos, superar a companhia líder relativamente ao números de restaurantes abertos. E exatamente isto aconteceria no dia 30 de Junho de 2004. Assim foi como todos, pouco a pouco, fomos partilhando um mesmo sonho. A organização começou a concentrar-se na meta que todos, mais tarde ou mais cedo,  vinham a acreditar e apoiar.
 
Encarámos isto como um jogo, no qual todos podíamos participar. Recordo que pusemos na receção dos nossos escritórios centrais um painel, no que mensalmente íamos atualizando o número de pontos de venda abertos tanto do McDonald´s como do Burguer King. Além disso, também funcionava como uma espécie de visor de contagem decrescente onde iam aparecendo os meses que restavam “para o impacto”. Conseguimos que, à medida que íamos-nos aproximando do objetivo, toda a gente começava a acreditar. Clientes, empregados, fornecedores, etc., todos começaram a sentir-se orgulhosos da empresa, da qual faziam parte. Um ano antes, o nosso grande sonho começou a sair na imprensa, no sector toda a gente falava dele, e isso fez que com que o sentimento de compromisso fosse ainda maior. Um modo visível de apreciar esta mudança foi que ao principio só eu utilizava os polos e camisas do Burguer King no escritório (em vez do tradicional fato e gravata),  mas, por esta altura, já éramos muitos os que nos vestíamos de Burguer King e nos sentíamos orgulhosos de que as pessoas nos reconhecessem como trabalhadores da empresa. Este, para mim, foi um dos exemplos mais visíveis para demonstrar que a efetividade da ação fez com que as pessoas sentissem as cores da empresa. Éramos as mesmas equipas, o mesmo produto, a mesma empresa, mas agora tínhamos-nos convertido em pessoas 100% apaixonadas, com um mesmo sonho.
 
O dia 30 de Junho de 2004 chegou e, nesse mesmo dia,  o BURGUER KING abriu o restaurante com o qual superávamos o McDonald’s em número de restaurantes. Claro, que havia muito para celebrar. Celebrámos que, por fim, éramos o número Um. Todos apostaram por “acreditar” e juntos conseguimos alcançar o nosso objetivo. Foi realmente impressionante.

"Onde há pessoas, há conflitos". Por isso deve-se partir da premissa que "gerir pessoas implica sempre, em maior ou menor medida, gerir também tais conflitos". Desde este ponto de vista, o principal propósito da Direção duma empresa será implantar e levar a cabo práticas que minimizem o aparecimento de conflitos internos. Neste post, partilharei com vocês alguns dos costumes que melhores resultados deram ao longo dos 22 anos em que estive à frente da Direção Geral de canais de distribuição. Como não me canso de repetir, os conselhos ou práticas que lerão a seguir foram aplicados unicamente no sector da grande distribuiçao; pelo que talvez possam só resultar úteis neste contexto e não em outro. De todos os modos, estimo conveniente transladar a minha experiência porque tenho a certeza de que, ao menos, os Diretivos deste sector que utilizem este enfoque evitarão alguns conflitos dentro das suas organizações.


Deixe claro que todos "podem"

Na maioria das grandes empresas está presente uma prática, embora não escrita, que aponta a que os diretores de determinadas áreas funcionais, como finanças, operações ou marketing, têm maiores possibilidades ou oportunidades para chegarem a ser diretores-gerais, que os de outras áreas como a de RR.HH. ou jurídica. Esta prática cultural provoca geralmente tensões entre tais áreas. Pessoalmente, eu sempre gostei de criar empresas em que todos, independentemente da linha de negócio, pudessem ascender. No setor da distribuição, além de ser muito bom na sua área funcional, é necessário conhecer o negócio a fundo e, como o lógico é que todo mundo é muito bom no seu trabalho, ao final costuma chegar aquele que possui mais conhecimento e implicação no negócio desenvolvido. E também o que mais o vive.

Escape às conversas entre dois

Na minha carreira profissional como diretor e agora como consultor sempre tentei ter presente um máximo: "Se não trouxer a solução, torna-se parte do problema". Esta adaptação da frase original de "Les Miserables" ajudou-me não só a impedir as pessoas de entrar no meu gabinete para reclamar sobre outros, mas também para manter as pessoas focadas no seu trabalho. A este respeito, eu sempre tentei afastar-me das conversas entre dois, onde se falou de um terceiro que não estava presente. É claro que nenhum problema deve surgir e tornar-se entrincheirado, porque seria pior. Embora eu acredite que a maneira apropriada de lidar com elas deve ser através de reuniões, tanto dentro como fora do escritório, onde estejam presentes todas as partes envolvidas. A minha maneira de lidar com esses conflitos foi inevitável, na medida do possível, pela realização de atividades de grupo com todos os diretivos. Além disso, essas propostas foram de grande ajuda para fazer esses profissionais adquirirem uma mentalidade real do negócio que nos implicava a todos: as nossas lojas.

Faço-os perceber qual é o verdadeiro negócio

Em relação ao anterior, uma convicção pessoal que sempre tive é que quando existem atritos num canal de distribuição é porque os computadores estão muito longe do ponto de venda. Há aqueles que me chamaram lunático por isso, mas eu sempre gostei de que todos os diretores e os profissionais da central passassem parte do seu tempo de trabalho nos pontos de distribuição como empregados. "Um dia de trabalho num restaurante", por exemplo, foi uma das iniciativas postas em prática quando trabalhei como Diretor Executivo no Burger King em Espanha e no sul da Europa. E também para os 40 executivos mais altos da empresa com outras atividades de teambuilding que batizámos de "Uma semana na estrada", que consistia em passar sete dias visitando e trabalhando em restaurantes. Estas iniciativas permitem que os funcionários da central se tornem conscientes de que todos  somos parte de um único negócio e ajuda-os a ser mais flexíveis e solidários com o resto. Por exemplo, desde a área de finanças estão a começar a entender porque não se consegue fechar a caixa no tempo acordado depois de enfrentar a hora de ponta, etc. Claro que nada disso vai funcionar se, como eu disse no meu primeiro post, a Direção Geral "não consegue liderar dando o exemplo". Lembro-me duma história neste sentido: um headhunter há estado muito tempo tentando concertar um encontro comigo, mas eu tinha uma agenda cheia, pelo que sugeri que deveria ficar para comer. Quando me perguntou onde, citei o Burger King da Gran Via de Hortaleza. Naquele dia eu tinha que trabalhar lá; então quando ele chego, eu estava a esfregar o corredor. Ainda me lembro de seu rosto de espanto quando me virei para ele e lhe disse quem era.

Em suma, a aplicação destas três máximas, por parte da Direção-Geral dum canal de distribuição, não só minimiza a concorrência, mas também assegura que todos conheçam e adorei este negócio em si, além de sua área funcional. Vale a pena tentar.

A liderança dentro de uma empresa podia ser definida como esse "Dourado" que perseguem todos os Diretivos com as suas equipas. Quem alcança a gloria nesta conquista, encontra na sua mão a chave que abre todas as portas para o êxito numa companhia; enquanto que os Diretivos que fracassam ou não querem tentar estão condenados a desenvolver o seu trabalho unicamente debaixo das saias da autoridade. Sinceramente, não gostava de estar na pele de nenhum destes últimos Executivos. Durante os 22 anos de trajetória profissional ligada à direção das cadeias de retalho e franchising, tratei por todos os meios não desviar-me dessa particular rota ao "DOURADO". E é precisamente essa retitude no meu caminho que me permite conseguir coisas tão incríveis como embarcar todo o pessoal de uma companhia no mesmo sonho e conseguir que todos se sentissem orgulhosos de pertencer a essa aprendizagem e como se costuma dizer, que "sentiam as cores" da marca.

Como é que eu consegui? Mesmo, que talvez não seja o único caminho, estou convencido de que estes preceitos ajudar-vos-ão a dar passos firmes para alcançar o nosso objetivo: conseguir a liderança das nossas equipas. Os conselhos ou pautas de comportamento que irá ler à continuação resultarão muito simples, talvez até de sentido comum, se bem que, como mencionava o meu colega "Alfonso Rebuelta" no seu artigo, “back to basics”, volve ao essencial, pode ser que nos ajude a reencontrar o nosso caminho.
 
 
O Diretivo deve dar o exemplo.
“Nunca poderá exigir-lhe a ninguém o que não se exige a si próprio”.
 
Esta é uma máxima que deve sempre ter-se presente no dia a dia. Eu pessoalmente costumava ser o primeiro a chegar ao escritório e o último a ir embora. Para além disso, nos meu tempo livre visitava diferentes pontos de venda da cadeia para cumprimentar as pessoas e preocupar-me menos pelo dia a dia. As cadeias de retalho, por natureza, necessitam de um tipo de liderança muito especial e muito particular nos pontos de venta.

Assim, por exemplo, outro costume que gostava sempre de implantar em todas as empresas nas que participei era facilitar o meu número telemóvel ao "mundo". Se todos os nossos pontos de venda estão abertos os 365 dias, o Diretor Geral de uma companhia também deveria estar operativo 365 dias. A experiência diz-me que na prática, o número de chamadas que recebes deve ser reduzido. Realmente os responsáveis de cada ponto de venda só se põem em contacto contigo quando é absolutamente necessário. Contudo, a tranquilidade que com este gesto oferece a todos eles faz com que, na maioria das ocasiões, eles mesmos possam solucionar o problema. Definitivamente, um Executivo do sector do retalho tem que tomar consciência de que trabalha numa companhia com pontos de venda abertos ao público os 365 dias do ano e que a única razão de ser de uma central é dar apoio permanente a estas unidades de negócio.

Mas, há que atender o telemóvel, claro.
 
O mundo empresarial funciona igual que a vida privada.
“Trate os outros como gostava que lhe tratassem a si”.
 
Em 2 palavras: Ser empático. Se existisse algum manual que tivesse os "direitos e obrigações" de um diretivo, acredito que este nunca iria contemplar nenhum capítulo que dissesse que um diretivo tem direito a faltar ao respeito ao próximo.

Por outro lado, sempre gostei de misturar o profissional com o pessoal com todas as pessoas com quem trabalho ou contacto diretamente. Acredito que para ganhar a liderança de uma equipa é preciso ter tempo para os teus empregados, tanto para os temas profissionais como pessoais. Entre 4 e 6 pessoas considero que é o numero ideal de profissionais para ter na tua linha direta de mando. Se tem mais, é difícil chegar a interatuar adequadamente com todos eles, e manter-los permanentemente motivados. Pessoalmente, e com relação às pessoas mais diretas, sempre gostei de saber quando era o seu aniversário, tantos deles como dos seus familiares próximos (companheiro/a e filhos/as), o aniversário de casamente, etc., para ter gestos com eles em cada um destes momentos especiais que formam parte das suas vidas pessoais.

Sou consciente de que fico no caminho de algumas estações importantes nesta rota imaginária que tento traçar para a liderança. Se bem que, nos próximos posts voltarei ao ponto em que me detenho agora, para tentar que as minhas experiências vos deem valor no vosso trabalho. Em concreto tratarei de recomendar-vos algumas praticas para minimizar os conflitos entre equipas desde a Direção, e contarei um caso pratico que vos convencerá da importância da liderança para fazer "sentir as cores" da marca a todas as vossas equipas.

Uma vez, alguém que obteve muito êxito no seu negócio afirmou que as duas coisas mais importantes que um Directivo deve ter em conta para prosperar na sua carreia profissional são “os ingressos” e “as pessoas”. Por outro lado, o que se exige de um Directivo é que ofereça resultados, ou seja, que genere ingressos. Contudo, assim, o Directivo está “vendido” pela sua equipa, isto é, a Direcção faz tudo através de terceiros, e por isso é importante que, tal e como foi referido no post anterior, o Directivo saiba como ganhar a admiração dos empregados. É impossível que os resultados cheguem, se a equipa não está motivada e o Directivo também não os sabe atrair com a sua visão.

Neste sentido, considero oportuno sublinhar que o conceito de liderança tem sofrido alterações consideráveis desde que este se originava junto à figura de “manager” há apenas um século. Historicamente este perfil era ocupado dentro de uma organização de forma congénita (era herdado). A figura do "manager" profissional, à luz dos dias de hoje, é um invento relativamente recente. No inicio, esta figura estava originalmente relacionada com a eficácia. Ao Directivo se pedia que fosse o grande Executivo. Hoje em dia, este também não pode nem deve descuidar os “resultados” dos que falávamos. Como Directivo  tem de mostrar o caminho a empreender, e por isso, à parte de Executivo, também actuará como visionário da companhia. No post anterior falamos de “valores” como um requisito fundamental para que um Directivo chegasse a obter a admiração dos seus empregados; também emergeram palavras como “talento” e “maturidade”. No entanto, não gostaria de terminar este capítulo sem mencionar os três skills que, para mim, são mais importantes no desempenho das funções de um Directivo. Refiro-me à: liderança, comunicação e trabalho em equipa. E, quando digo “trabalho em equipa”, não me refiro exclusivamente à realização de uma tarefa, mas sim a procurar e encontrar em cada momento o melhor recurso disponível. Parece fácil, mas, na realidade e tendo em conta os erros que cometem muitos Directivos, não é.

Entre estas pífias e comportamentos que minam a credibilidade de um Directivo e a motivação da sua equipa está, por exemplo, a sua personalidade em cada situação. Ou seja, um Executivo não pode levar a cabo a sua função de liderança consoante o seu estado de ânimo pessoal, nem com um manual na mão. Como se costuma dizer “as normas estão feitas para situações normais”, mas há sempre excepções, donde só se poderá sair airoso (e até reforçado) se um se guiar pelos seus próprios valores. Em todos os casos, à parte de não conseguir uns óptimos resultados, é mais que provável que em pouco tempo se chegur a produzir uma “fuga de cérebros” dentro desse departamento. Pelo contrário, quando a Direcção empresarial consegue obter a admiração dos seus subordinados, este facto converte-se no principal elemento de retenção do talento. Por experiência própria, a aderência que provoca um Directivo admirado é surpreendente. Se, como Directivo tem a oportunidade de pôr em práctica estas perícias, o meu conselho é que experimente e chegue a valorizar por si mesmo os benefícios do que estivemos a falar. Acha que os seus empregados o admiram ou o temem? Analise os resultados e obterá a resposta.

Antes de começar a responder a esta pergunta, parece-me necessário realizar uma consideração prévia. Dentro das  múltiplas categorizações nas que se podem dividir os diferentes tipos de emprego, existe uma geral e de fácil compreensão que vou citar para poder, à posteriori, desenvolver o resto de ideias deste post. Neste sentido, por um lado estariam aqueles trabalhos em que prima a utilização do “cérebro” e, por outro lado, aqueles onde são os “músculos” a principal fonte do trabalho. Se nos referimos ao primeiro caso, falaríamos de indústrias “profissionais” (consultoria, banca, tecnologia, etc.) e se referenciamos o segundo caso,  teríamos modelos de negócio onde o Executivo ou o "chefe"  faz também, às vezes, de capataz.

Realizada esta distinção, e embora a relação empresarial ideal entre Executivos e empregados deve conduzir sempre ao caminho da administração e respeito; a situação real que normalmente corresponde aos dois segmentos em questão costuma ser bastante díspar. Se bem que, nos trabalhos mais cerebrais o Executivo é visto como líder e, por isso, ele considera a equipa como parte da simbiose necessária; nos outros casos onde o trabalho é mais físico, o "chefe" é normalmente visto pelos seus empregados com algum medo, ou seja, como alguém de quem se deve fugir; o que se retroalimenta com o convencimento do próprio Executivo, o qual está seguro de que se não estivesse com o “látego” ninguém trabalharia e, em consequência, se comporta como se, na realidade, tivesse um instrumento de opressão.

A partir deste momento centrarei a minha exposição no primeiro dos dois tipos descritos, o cerebral. Referi no inicio do paragrafo anterior uma crença pessoal sobre a que gostaria de aprofundar mais. Não foram poucas as vezes que ouvi um Executivo perguntado que poderia fazer para os seus empregado “gostarem de si”. Desde o meu ponto de vista, esta consideração é errónea. A pergunta que deveria fazer (e está claro que algo está a fazer mal, se se depara com esta questão) é como deveria comportar-se para ser “admirado” pela sua equipa. “Admiração” é aqui o ponto da questão. Podia ser admirada uma pessoa sem valores? Um Executivo não. No melhor dos casos uma pessoa que não se comporte com ética, dignidade e justiça podia chegar a ganhar o respeito dos seus empregados pelas suas competências, mas nunca ninguém queria ser como ele, e muito menos imitar-lo. Como é óbvio, estes valores não se medem pela idade nem experiência, mas sim pelo talento e maturidade, como requisitos mínimos para que um Executivo possa chegar a ter êxito nos seus resultado de negócio e, portanto, também com os seus empregados. Os benefícios de actuar as 24 horas (e não exclusivamente durante as “8h” laborais) de forma integra e honrada serão incalculáveis. Vale a pena tentar.

Se as impressões que pretendo partilhar com vocês parecem um pouco próximas no tempo, talvez possam encontrar a explicação no artigo publicado neste fim de semana pelo jornal Expansão. Para esta reportagem, o jornal quis contar com a opinião profissional de Signium Internacional Espanha e é por isso que, provavelmente, se compraram o jornal no domingo encontrarão certas coincidências. De todos os modos, não queria perder a oportunidade, aproveitando a colaboração especial com Expansão, de mostrar também no nosso blog algumas conclusões às que chagamos.

Neste sentido, a pergunta quase instantânea que uma pessoa faz quando pensa no emprego e no sector da advocacia é: como se apresenta o ano para este colectivo? Em termos gerais, podia dizer-se que em 2011 continuará a adequação dos quadros de pessoal de acordo com a necessidade de prestação de serviço. Esta tendência deixará de notar-se em diferentes frentes: por um lado, continuará o reajuste das contratações de recém licenciados iniciado à uns anos atrás, e, por outro, esta procura da eficiência, por consequência, fará com que a promoção de associados seniores ou dos sócios seja mais ajustada, e por tanto a carreira profissional mais dura. Outro dos movimentos aos que assistiremos dentro do sector será a ida e volta continua dos sócios procedentes de empresas concorrentes. Estas contratações serão melhor recebidas se conseguirem levar com eles a sua carteira de negócio. A concentração no sector também será outra tendência neste mercado. O meu veredicto é que durante este ano continuarão as fusões e aquisições de escritórios de advogados, com o objectivo de captar o maior número de áreas de negócio nas que prestam serviço para se esquivarem aos obstáculos criados pela crise.

Retomando a questão da selecção ou promoção de novos sócios, gostaria de expressar que, na minha opinião, mais do que reduzir as opções reais, o que aconteceu foi que estas começaram a adaptar-se à realidade. Assim, o correcto seria dizer que se está produzindo uma situação de contenção para corrigir os excessos cometidos em anos de bonança. Durante estes anos, deu-se o cartão de Sócio com demasiada alegria a profissionais cuja contribuição efectiva à gestão, desenvolvimento e espírito do escritório não era a correcta. E, inevitavelmente, a figura de Sócio sofreu um processo de desvalorização, na medida em que a facturação e as compensações por Sócio se reduziram, ao contar a empresa com mais associados do que realmente precisava para o negócio. Segundo observamos no estudo anual sobre o sector que publica Signium Internacional Espanha, esta diminuição na repartição dos benefícios entre os Sócios tem acompanhado a tendência geral de continuo abrandamento nas compensações que têm experimentado todos os segmentos do sector. Esta publicação à que me refiro pode ser consultada na secção de estudos do nosso site.

Por último, não gostaria de termina o artigo sem mencionar as áreas que serão mais afectadas durante 2011. Em concreto, as de maior crescimento serão as de direito bancário e financeiro – sobretudo no âmbito regulamentário; direito processual e também penal na sua vertente mais consultiva. As outras áreas que também registarao um ascenso serão as de direito do trabalho e alguns segmentos específicos do direito fiscal. Em resumo, a adaptação dos quadros de pessoal e associados, a concentração do sector, a contenção nos ordenados e as novas possibilidades dentro de algumas áreas de direito. Estes aspectos serão, na nossa opinião, as principais tendências que marcarão este sector em 2011, principalmente no que se refere às perspectivas de emprego. O que realmente ocorra será comprovado por todos durante os próximos nove meses.